再造从流程到组织

2019年04月11日 来源:

IT,简简单单两个字母,横平竖直,没有半点妩媚姿态。

这正如许多人对于IT的看法——冷冰冰的工具与硬生生的技术化妆品加工
。在现代企业管理中,各种管理理念、管理方法与管理工具层出不穷,而这些理念、方法与工具要移植到IT部门却仿佛并不相宜,这与IT在世人心目中的形象不无相关。

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事实并非如此。“IT”的挺拔骨架并不表示IT的不近人情,而仅仅意味着IT对于支撑企业业务运作的脊柱作用。IT部门同样需要从以产品、技术为中心转向以顾客、服务为中心,同样需要流程重组,需要组织再造。于是,ITSM向IT部门发出了温情脉脉的呼唤。

托尔斯泰的“不幸的家庭各有各的不幸”并不放之四海而皆准,ITSM在 IT部门中的实施与其他部门所可能遇到的文化、组织、流程障碍异曲同工。

文化变迁

“文化”总是让人觉得像雾像雨又像风,但是当文化落实到企业的具体行为时,就不仅仅是起到向心力的作用,更体现了企业所选择的创造价值的方式。

在IT部门中,文化常常被简化为技术导向,“兵来将挡,水来土淹”,这显然与ITSM所倡导的顾客导向的文化相去甚远。从技术导向到顾客导向,之间的文化变迁成为很多IT经理头痛的问题。

阻力主要来自于人。每个人对于文化变迁的接受能力不同。有些人心存疑虑,试图“隔岸观火”,直到找到一个堂皇的不参与变化的理由;有些人即使接受了变化,一旦发生问题,就急忙退避三舍,这时要再把他们纳入变化的阵营就更难了数显多功能表厂家

大多数人要接受变化都有一个过程,从否定变化,到拒绝变化,到尝试变化,直到接受变化。要使每一个人顺利渡过这一个心理过程,需要一定的方法。为此,Cosolu咨询公司曾提出LC3的建议,即有效领导(Leadership)、清晰战略(Clarity)、良好沟通(Communication)和行动一致(Coordination)。

有效领导

关键在于要让雇员相信你与他们在同一战壕里,你关心他们的利益,希望了解他们的愿望,愿意倾听他们的抱怨。获取雇员的尊重与信任,而不是强行推行变化,是变化成功的前提。

建议:保持办公室的门始终是敞开的。

清晰战略

没有明确的目的地和路线,怎么能期望“振臂一呼,万众云集”?

建议:不要含糊其辞。

良好沟通

让每个人都成为变化的积极推动者。这不但有助于增加雇员的知识与技能,而且可以博思广议,也许他们所提出的正面建议、负面建议、解决方案是你没有想到的。

建议:不仅只是“聆听”,而且要保证“听取”。

行动一致

整个组织需要步调协调,不能因为变化发起于某个部门,其他部门就报以事不关己的态度。行动一致有助于经验与教训的分享。

建议:将各部门的主要参与者组成一个实施团队。

流程重组

流程重组(Business Process Re-engineering,后简称BPR),仿佛就成了企业一般业务的特权,而IT部门的BPR容易被人忽略。其实不然,即使在传统观念中,IT部门也是一个成本中心,它也面临着降低成本的要求。更何况作为创造价值的手段,IT还应担负起提高服务质量与效率的使命。

IT部门BPR的要义在于和企业整体业务战略相辅相成,见上图。

BPR所改变的不仅仅是流程,一切都随之而变,包括流程、管理、技术,以及人员。变化过程中,一系列问题也将浮出水面。

目的

在BPR过程中,极有可能在初始阶段,每个人都被告知BPR的目的在于以顾客为中心、提高服务质量、同时降低成本。然而很快,这个指导原则就可能被置之脑后,技术导向仍然占据主导地位,抑或是流程纯粹是为了重新设计而设计。

IT部门的客户是企业其他业务部门,IT部门的职责在于为企业整体业务运作提供服务,因而,IT流程重组需要始终把支撑企业业务的战略作为目标,不仅是反映在口头上,也要反映在流程的实际设计上。

文化

IT部门服务于企业战略,虽然处于企业内部,也要将其他部门视为客户。而所谓服务,远不只是服务态度的改进,更主要是服务观念的树立,因此在BPR过程中,文化变迁不可避免。

技术人员由于掌握其他业务人员所不掌握的知识与技能,容易被看作是解决问题的专家。随着IT人员从problem solver到service provider定位的改变,他们的工作更应当从被动地解决问题,转向主动地监控、预警与防范。

在ITIL中,很重要的一条是IT部门与业务部门签订SLA(Service Level Agreement),SLA的签订一定程度上代表了IT部门定位的变化。

人员

IT经理可以思考以上两个问题,即IT部门BPR需要什么样的目标与文化,但是实际变化却需要每一个人来承担。因此,需要让每个人都心悦诚服接受变化。

运作

在流程运作过程中,一个非常重要的问题是,流程的各项指标必须是可测量的。因为,在流程持续改进的努力中,不可被定义的就不可被控制,不可被控制的就不可被测量,不可被测量的就不可被改进。

目前,六个sigma的思想在IT部门的流程改进中开始得到认识与肯定。六个sigma所持的是一套DMAIC方法论,即Define(定义)、Measure(测量)、Analysis(分析)、Improvement(改进)、Control(控制),直至流程达到六个sigma的要求。

根据六个sigma的思想,首先要找出哪些是企业的关键业务流程(CTQ,Critical To Quality),然后找出相关的IT业务流程(CTP,Critical To Process),定义测量对象,定义数据与信息来源,进行测量,以及之后的改进措施。

六个sigma被实践证明是一套行之有效的方法论,“可测量”在其中很重要。

组织再造

流程重组很难绕开组织再造,以下是组织再造中可能存在的一些问题。

贸然剧烈变革

也许很多IT部门存在众多问题,但并不一定意味着巨变,首先必须理解哪些是IT部门目前所关注的焦点。也许有些问题并非由组织结构而起,例如缺乏明确定义的IT服务流程。

假如不得不对IT部门进行较大变革,将这些变革分步骤、分阶段进行也不失为明智之举。也许这样将需要更多的时间维娜芬有效果吗
。但是员工会更容易接受,也更能进行IT部门无缝、连续的变化。

东施效颦

成功的IT组织结构未必适合所有企业。

大多数组织变革专家都认为在组织结构方面并没有标准的结构。IT部门结构不仅与企业规模、所在行业相关,也与企业业务、IT战略相关。业务和IT的战略决定了IT部门的目标,而IT部门的目标不仅需要合适的组织结构支撑,也需要资源、流程、预算来支撑。

忽略流程

流程与组织是水乳交融的关系。流程为何如此重要?简单说,如果没有定义正确的流程,那么再好的组织结构也不会带来所期望的变化。

流程可以整合组织中的不同团队,让团队中每个员工清楚地了解他们各自的职责以及彼此之间的关系,也有助于识别和控制每个员工的和功能角色,对IT部门的工作提供了质量控制的保证。

角色定义不清晰

组织设计需要定义关键工作流程,也就需要相应的角色去执行这些流程。角色是对工作的描述,应当包括工作内容和职责、所需技能、不同的角色之间如何互动,以及客户与流程之间如何互动。组织再造时,定义清晰工作角色和工作内容相当重要。

忽略关键角色

在上述所有角色中,有一些是关键角色,例如各个流程的主管,组织设计时应该重点考虑这些关键角色。这些关键角色的定义往往反映了组织的独特性,并需要与业务目标相一致。

缺乏沟通计划

很多的组织再造失败,源于沟通不够或沟通失败。组织再造的过程中需要制定沟通计划,至少应当包括四个目标:共享信息、促进理解、阐述潜在问题、获取承诺。

缺乏实施计划

许多组织再造缺乏明确的步骤和日程规划。

一个实施计划至少应该包括在每一个阶段的变化、变化生效时间、变化之前与之后的相应措施、以及如何获得和分析各种反馈。

缺乏业务部门的支持

许多IT经理认为IT组织再造仅是IT内部的事情,而对其对业务产生的影响估计不够。事实上,IT部门作为提供IT服务给业务部门的组织,有义务与业务部门沟通,让业务部门了解IT组织再造的复杂性以及对他们可能产生的影响,否则业务部门很难估计这些影响。

这应当是双向沟通。IT部门也可以由此获得业务部门的支持,以及对可能发生问题的谅解。

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